Toda organización desarrolla una forma de vida interna que le es propia y la caracteriza. Resulta de variables muchas veces sutiles, activas a partir del funcionamiento de la misma, del entramado de relaciones que le dan vida.

 Aún grandes corporaciones, que invierten fuertemente en promover la homogeneidad cultural buscando que el comportamiento de sus miembros sea seguro y predecible, no pueden desconocer que este fenómeno es diverso de una región a otra, de un país a otro, e inclusive de una ciudad a otra.

Existen normas explícitas e implícitas, y las personas buscan adoptarlas para ser aceptadas y reconocidas

Los seres humanos necesitamos tener adecuadas relaciones sociales. Para  nuestro bienestar  nos es indispensable sentir pertenencia al grupo social en el que nos desenvolvemos, necesitamos sentir que formamos parte de un grupo, y en general el riesgo de ser apartados es vivido con mucha angustia.

De igual modo cada  individuo dentro del sistema necesita confiar en que los otros también adoptarán las normas, usos y costumbres establecidos. Unos y otros necesitan confiar en la predictibilidad del sistema para sentir apoyo y protección.

Este aspecto explicaría la resistencia de muchos empleados, de empresas en transformación, a los procesos de digitalización.

Si nos detenemos a pensar, les pedimos incorporar nuevas estrategias, formas de operar, de comunicarse, de ser evaluados; En definitiva modificamos su hábitat, el contexto y las reglas que les dan seguridad.

Como consecuencia florecen las emociones de temor y desconfianza, y pensamientos recurrentes como estos que he escuchado en reiteradas oportunidades trabajando con ejecutivos: “Ya nada es predecible”; “yo no sé hacer lo que se me pide”; “No sé qué harán los otros, mejor espero”; “Quizá sea apartado de la empresa.”

Muchas compañías que aspiran a ser digitales  buscan hacerlo desde una concepción  mecanicista, con una mirada simplificadora y lineal acerca de cómo funcionan los grupos sociales.

Así pues ofrecen soluciones top / down, microprocesadas,  y que refieren a estrategias que los equipos conocen, repiten de memoria, pero no saben cómo aterrizar.

Esta forma de gestionar el cambio no inspira y genera desánimo, porque efectivamente la velocidad del cambio ha llegado para quedarse y lo que hoy normalicen será letra muerta en poco tiempo. Tendran  que decirles  a los empleados ¡A cambiar otra vez! en un movimiento artificial y recurrente.

Como consultora he conocido muchas empresas con un historial de  intentos fallidos de cambio con un denominador común:  la forma como vienen impuestos desde afuera, sin tiempo de reflexión e internalización por parte de las personas.

Quienes los gestionaron hicieron  un copy/paste de soluciones diseñadas para otros y no pensadas desde adentro, soluciones que no han sido creadas y legitimadas por sus protagonistas.

Las empresas pueden formular, ejecutar y monitorear su propio plan de innovación estratégica, con lideres que se atrevan a implementar soluciones distintas, partiendo por modificar el propio sistema de liderazgo.

Puestos a reflexionar sobre esto: ¿Cómo saber realmente desde qué paradigma esta viviendo el cambio  su organización?

Puede ser útil este ejercicio: por un momento tomar distancia y observar  la manera que tienen de relacionarse inter áreas, dentro de los equipos, con los proveedores y  clientes.

¿Describiría a las personas  como curiosas? ¿Los equipos son  inquietos, movedizos? ¿Proponen nuevas maneras de hacer las cosas? ¿Se animan a arriesgar a favor del cliente? ¿Son equipos que escuchan?

Luego, hacer foco en  el uso que hacen de la indagación, en cómo es el funcionamiento de su sistema de preguntas:¿Cuántas preguntas hacen? ¿Cuál es la calidad de esas preguntas? ¿Existen temas sobre los que no se puede preguntar?

¿Sus preguntas, tienen que ver más con el pasado o con el futuro? ¿Preguntan a sus clientes? ¿Se preguntan sobre la competencia? ¿Hacen preguntas creativas? ¿Son preguntas desafiantes? ¿Sus preguntas buscan soluciones o culpables? ¿Hacen siempre las mismas preguntas?

Y luego también detenerse en la reacción de los lideres ante las preguntas… ¿Son percibidas como una provocación a la autoridad ? ¿Qué lugar y tiempo  dan a la discusión sobre los temas del futuro? ¿Se evita responder preguntas que incomodan? ¿Hay tiempo para pensar en nuevos dilemas?

Para guiar una organización en transformación, creemos imprescindible contar con lideres que acepten no tener todas las respuestas,  que no ofrezcan siempre las mismas soluciones. Para aprender, para cambiar, para innovar se necesitan nuevas preguntas que permitan idear e implementar estrategias novedosas con algo del propio ADN.

Los líderes del cambio deben vivir la pregunta, vivir la indagación, vivir la curiosidad y demostrársela a sus equipos; la posibilidad de preguntar permitirá a todos atravesar la incertidumbre con más liviandad, hará de puente entre la realidad anterior y la nueva en construcción, permitirá resolver los desafíos que devengan sobre la marcha.

La capacidad de indagar es la competencia que permitirá a los equipos aprender rápidamente, ganar confianza en sí mismos y en el sistema, y comenzar a innovar. La transformación requiere de un mindset que acepte con naturalidad la sensación de incertidumbre que traen las preguntas novedosas.

Esta es la idea que me ha despertado en la mañana: cuando de transformar sistemas se trata , mejor nuevas preguntas que más de las mismas soluciones.